कृषि विकास बैंकको सीईओ बन्नुअघि गुरुङ म्यानमारको म्यानमार सिटिजन्स बैंकमा प्रमुख कार्यकारी अधिकृतको रूपमा कार्यरत थिए। विदेशी बैंकको नेतृत्व गर्ने उनी सम्भवत पहिलो नेपाली बैंकर समेत हुन्। म्यानमार जानुअघि उनले नेपालमा सिभिल बैंकको सीईओका रूपमा सफल कार्यकाल पूरा गरेका थिए ।
उनले आफ्नो बैंकिङ करियरको सुरुवात भने सन् १९९६ मा हिमालयन बैंकबाट गरेका थिए भने साढे १० वर्ष त्यहाँ काम गरेपछि उनले ग्लोबल आईएमई बैंक र मेगा बैंक नेपालमा माथिल्लो व्यवस्थापकीय तह (डेपुटी सीईओसम्म)मा काम गरेर आफ्नो जिम्मेवारी पुरा गरेका थिए ।
उनको नेतृत्वमा भएका मुख्य कार्य, सुधार र कार्यकालको समीक्षालाई निम्न बुँदाहरूमा विस्तृत रूपमा हेर्न सकिन्छः
खराब कर्जा व्यवस्थापन र रिकभरीमा आक्रामक रणनीति
गुरुङले पदभार ग्रहण गर्दा कृषि विकास बैंकको सबैभन्दा ठूलो चुनौती नै उच्च खराब कर्जा थियो, जुन ५ प्रतिशतको हाराहारीमा पुगिसकेको थियो। उनले बैंकमा कर्जा असुलीलाई पहिलो प्राथमिकतामा राखे। ठूला र पुराना बक्यौता रहेका ऋणीहरूलाई कडा ताकेता गर्ने, धितो लिलामी प्रक्रियालाई तीव्र बनाउने र आन्तरिक रूपमा ‘रिकभरी टास्क फोर्स’ बनाएर काम गर्ने रणनीति अपनाए। यसले गर्दा बैंकको खराब कर्जा नियन्त्रण र प्रोभिजनिङ (जगेडा कोष) को दबाब कम गर्न मद्दत पुग्यो।
डिजिटल बैंकिङ र प्रविधिमा रूपान्तरण
निजी क्षेत्रका बैंकहरूसँग प्रतिस्पर्धा गर्न सरकारी स्वामित्वको यो बैंकलाई डिजिटल बनाउनु अनिवार्य थियो। गुरुङको कार्यकालमा ’ADBL Smart Plus’ मोबाइल बैंकिङ एपलाई अपग्रेड गरियो। यसबाहेक, अनलाइनबाटै खाता खोल्ने, डिजिटल कर्जा (जस्तै डिजिटल कृषि कर्जा) र आन्तरिक सञ्चालन प्रणालीलाई ’अटोमेसन’मा लैजाने कार्यहरू अघि बढाइए। यसले गर्दा सरकारी बैंक भए पनि युवा र प्रविधिप्रेमी ग्राहक माझ बैंकको पहुँच विस्तार भयो।
लागत नियन्त्रण र नाफा सुधार
उनी आउनुअघि बैंकको ‘कस्ट अफ फण्ड’ (निक्षेपको लागत) र सञ्चालन खर्च उच्च थियो। गुरुङले महँगो ब्याजदरका संस्थागत निक्षेपहरूमा निर्भरता कम गर्दै सर्वसाधारणको बचत बढाउन जोड दिए। फजुल खर्च कटौती र आन्तरिक सुशासनमा कडा नीति लिएका कारण बैंकको खुद नाफा र सञ्चालन नाफामा सुधारका संकेतहरू देखिए।
कृषि र उत्पादनशील क्षेत्रमा संस्थागत साख अभिवृद्धि
नाम अनुरूप नै कृषि क्षेत्रको विकासका लागि यो बैंकको देशव्यापी संजाल छ। गुरुङको नेतृत्वमा बैंकले परम्परागत बैंकिङ मात्र नभई वास्तविक किसानसम्म सहुलियतपूर्ण कर्जा पुर्याउन नयाँ कार्यविधिहरू ल्यायो। विभिन्न अन्तर्राष्ट्रिय दातृ निकायहरूसँगको सहकार्यमा कृषि मूल्य शृङ्खलामा आधारित कर्जा प्रवाहलाई उनले प्राथमिकतामा राखे।
जनशक्ति व्यवस्थापन र आन्तरिक सुशासन
सरकारी स्वामित्वको बैंक भएकाले यहाँ कर्मचारी युनियन र आन्तरिक राजनीति सधैं चुनौतीपूर्ण हुने गर्छ। सिभिल बैंक र विदेशी बैंक (म्यानमार सिटिजन्स बैंक)को सीईओ भइसकेका गुरुङले आफ्नो निजी क्षेत्रको व्यवस्थापकीय अनुभव यहाँ प्रयोग गरे। कर्मचारीहरूको कार्यक्षमता मूल्यांकन प्रणालीलाई वैज्ञानिक बनाउने र सरुवा–बढुवालाई पारदर्शी बनाउने प्रयास उनले गरे।
चुनौतीहरू र बाँकी कार्यभार
गुरुङको कार्यकालमा धेरै सुधारका जगहरू बसिसकेका भए पनि देशको समग्र आर्थिक शिथिलता (घरजग्गा र शेयर बजारमा आएको मन्दी, उद्यमीहरूको घट्दो मनोबल)का कारण कर्जा प्रवाह र असुलीमा अझै पनि केही दबाब भने कायमै छ।
कस्तो रहयो पछिल्लाे (तेस्रो) त्रैमास ?
चालू आर्थिक वर्षको चैत मसान्तसम्मको वित्तीय विवरण अनुसार कृषि विकास बैंकको नाफामा संकुचन आएको छ। समीक्षा अवधिमा बैंकले १ अर्ब ३९ करोड ३९ लाख रुपैयाँ खुद नाफा आर्जन गरेको छ, जुन गत आर्थिक वर्षको सोही अवधिको तुलनामा २४.४२ प्रतिशतले न्यून हो। बैंकको खुद ब्याज आम्दानीमा १०.६९ प्रतिशतको सुधार आउँदै करिब ६ अर्ब रुपैयाँ पुगे तापनि समग्र बजारको आर्थिक शिथिलताका कारण खराब कर्जा बढेपछि सम्भावित कर्जा जोखिम व्यवस्थापन (इम्पेयरमेन्ट चार्ज)का लागि ठूलो रकम छुट्याउनुपर्दा नाफा प्रभावित भएको देखिन्छ। यस अवधिसम्म बैंकले ३ खर्ब ३० अर्ब ७२ करोड रुपैयाँ निक्षेप संकलन गरी २ खर्ब २६ अर्ब ७४ करोड रुपैयाँ कर्जा प्रवाह गरेको छ भने यसको वार्षिककृत प्रतिशेयर आम्दानी १०.७१ रुपैयाँ कायम भएको छ।
समग्रमा, गोविन्द गुरुङको पहिलो कार्यकाल कृषि विकास बैंकका लागि ‘क्राइसिस म्यानेजमेन्ट’ (संकट व्यवस्थापन) र ‘कन्सोलिडेसन’ (सुदृढीकरण)को अवधि रह्यो। उनले बैंकलाई पुरानो परम्परागत ढर्राबाट निकालेर आधुनिक, प्रविधिमैत्री र व्यावसायिक रूपमा सवल बैंक बनाउने बलियो आधार तयार गरेका छन् ।
